近日，“外滩法治汇”第二期——“变局与突围：未来律所的建设与发展”在外滩源壹号正式落幕。本期活动在黄浦区司法局、黄浦区律师行业党委指导下，由黄浦律师工作委员会主办，上海邦信阳中建中汇律师事务所、法立方（上海）信息科技有限公司承办。
其中圆桌论坛环节大咖云集，邀请到了来自多家大型规模性律所的管理者、法律服务市场观察者、科技行业引领者、行业协会专家等，聚焦律所的管理与平台建设、中台创新、数字化转型等关乎律师行业能否实现高质量发展的核心问题展开激烈讨论与深入交流。
这些大所管理者、市场观察者，他们关心什么？
关于时代与发展问题，他们作何回答？
2021年过去，上海，一个GDP四万亿城市诞生。
当一个行业的GDP产值达到一定规模时，围绕行业的相关细分产业便会加速诞生并成长。时代洪流中，蓬勃发展的法律服务业，正在建构新的面貌。
上海邦信阳中建中汇律师事务所主任杜爱武律师这样形容当前市场状态：“机遇与挑战并存，内卷与压力同在。明天很美好，但关键是要熬得过今晚。”
在上海市律师协会会长季诺的主旨演讲中，季会长这样归纳上海律师行业发展：“综观整个律师行业，占据很大一部分的还是原来粗暴式、小作坊式、个体工商户的管理模式。”在这样的放养式管理模式下，青年律师除非碰到非常好的师父的引导，否则很难成为行业的生力军。
杜爱武
上海邦信阳中建中汇律师事务所主任
“就上海而言，律师行业大部分创收集中于10%的律所。这些头部所还有前进的动力吗？这样一种不平衡的行业状态，是否可能阻碍行业发展？破局者的出现十分必要，如何在新形势下探索新型律所和律师之间的关系，未来我们律所平台的核心竞争力在哪？” 杜爱武律师表达出了我们共同的疑问。
邦信阳中建中汇主任杜爱武律师首先分享了他对于目前律所发展形态的观察，对比了目前行业中普遍存在的三种律所结构下的平台支持模式。律所A只有前台和后台。后台只负责立案、出函、开票、收费，前台的品牌宣传、客户管理等各种业务只能靠律师个人。律所B，团队内部打造了各自的中台对团队进行赋能，大团队可以有多余人员支持，小团队或单打独斗的律师则很难有。律所C，由律所层面打造了一个大中台，与后台一起赋能各个律师。由这三种模式，引发了嘉宾们的激烈探讨。
李俊辰
智合主编、智合研究院首席评论员
智合主编、智合研究院首席评论员李俊辰认为律师平台应该发挥这样的作用：“律所作为平台承载了很多资源，这些资源包括人才，包括人才带来的知识和经验，也包括一些案源。这些资源不会自动发生化学反应，管理的作用就是通过有效的运作机制把这些内部资源整合起来，然后让资源产生化学反应，实现价值最大化。对于大部分律师而言，加入律所往往希望律所平台能够成为其事业发展的助推器，要成为一个助推器，就意味着律所不能只是像一个商场或者物业公司那样提供一些后勤保障服务，必须要为律师的事业发展提供赋能的作用。
他认为中台可以成为管理的重要工具，能够最高效地实现赋能，并提出了“双向赋能”的概念：“从中台的定位来说，一方面中台为律师的事业赋能，另一方面律师本身的知识、经验以及各种工作方法的沉淀积累，也让律师为律所赋能。总体而言是一个双向赋能的作用。在今天这个市场环境下，我们看到客户对律师的法律服务要求越来越高，不仅针对综合能力，也针对专业深度。这种双向赋能的作用对于提升律所、律师的竞争力都是非常重要的。中台能够发挥双向赋能作用，最有效地整合律所内部资源，提升律所竞争力。”
倪伟
上海虹桥正翰律师事务所创始合伙人
首先是组织化。上海虹桥正翰律师事务所创始合伙人倪伟律师以“物业公司”举例，强调：“组织化对于律所非常重要，律所管理的前提是组织化。前台、中台、后台是一个组织必须具备的。并且组织中一定有分工，在一个标准化的分工体系中，律师开发业务，不一定自己承办，业务进入案件分配体系，让最合适的人办理。”
同时他也强调，分工的基础是要做好分配：“我们成立项目制，让业务交给最合适的人去办理，前提是要解决好钱怎么分的问题。从根本上解决分配问题，才能促进业务分工协作，更好地搭建前台、中台、后台。”
组织化之后，才是平台的投入，虹桥正瀚在IT系统、文档系统、律师计时等方面也做了长期投入，但也曾遇到难题。“平台的投入非常巨大，不是钱的问题，而是心力的问题。我对事务所IT系统的投入操心了20年。”倪伟律师说。因为平台的投入是长期且隐性的，建设完一个系统之后，背后更大的问题就浮现出来——有人用吗？后续能推进吗？系统归属于谁？谁来后续投入？数字化建设的同时还要考虑到律师的心理。如果强行推进，肯定会有违反人性的地方，只能慢慢推。
陈青东
金杜律师事务所上海分所管理合伙人
金杜在品牌、系统、信息化、数据化等等平台建设上投入非常大。金杜律师事务所上海分所管理合伙人陈青东律师介绍：“前几年金杜引进一个商业系统，投入资金很大。以我们最近导入的一个智能尽调系统为例，输入信息便直接把资料、数据自动生成报告，节省了很大工作量。还有知识产权部，商标和专利申请时有一个小机器人体系进行抓取信息，可以省掉很多人工。同时金杜网站今年也做了更新，更新也需要投入。出差时，PC端远程可以输入任何信息，并且这些数据公开，合伙人都可以看得到。”
“以金杜上海办公室为例，前台有79名合伙人， 100多名实习律师。中、后台的人力支持有市场部门10人，行政17人，HR 9人，IT 7人，秘书58人等等。律师的业务都是靠平台支持，并且组织制度化较高，引入了职业经理人制度专门做管理，不过我们也在不断改进，在发现问题中不断摸索。”陈青东律师分享了金杜的一体化体系。
邵万权
上海市建纬律师事务所主任
上海市建纬律师事务所主任邵万权律师分享了建纬在规模化过程中的一体化探索：“2000年开始设立分所，以每年一家的速度连续设立了7家。但同时也发现了总分所一体化的矛盾日益突出，除了品牌是统一的，律所的管理、业务拓展等管理制度不甚统一。于是我们暂停了一段时间进行反思总结，直到2014年再次开启规模化2.0版本，并且将重点放在如何将总分所形成一个统一的大脑，形成统一的组织去管理。”
梁国
新新集团董事长
观众分享环节中，上海新新(集团)有限公司董事长梁国也从国企的组织化角度交流了经验：“国有企业或者政府机构组织化特别强，想尽一切办法调动个体的积极性，与律所存在差异。律所解决的是如何在个体非常强的情况下尽量增强组织的竞争能力，我们是组织相对来说资源比较丰富比较庞大，在这个情况下如何激发个体的能动性和竞争能力，为组织创造绩效。但是任何一个组织都会发展、成长，当这个律所达到了比如上亿的营收或者中等规模的所，组织化程度更要加强，才能形成门槛很高的竞争优势。”
曹志龙
上海市律师协会副会长
上海市律师协会副会长曹志龙认为：“管理是一种生产力，律所如果有了组织性，又能够有效地管理，就能实现像今天论坛上的几家律所的规模。管理管什么？一，管的就是人。对人的管理涉及到利益和人性问题，这是一个复杂的课题。第二，财。财务管理不是我们的擅长，但是业务从立案到结案，全流程管理，可能是今后核心的生产力。公司制中，把一个案件作为一个产品，无论是诉讼、非诉讼，真正能管到精细化，借用了工业化思维，像汽车一样，一辆汽车怎么从一堆钢铁最后变成一辆车，这是我们律所最需要学习的。”
金杜律师事务所上海分所管理合伙人陈青东律师也认为平台可以从律师业务、个人发展、知识共享等方面给予支持：“律师加入大的平台，首先面临的是业务和个人发展问题。客户在哪？成为合伙人后如何发展？大平台所能提供的支持、资深合伙人的指导、平台其他部门或办公室所能提供的帮助，对于律师的个人发展及职业规划大有裨益。其次面临业务如何去做的问题，大平台可以赋能律师业务，拿招投标举例，平台有可以协助的市场部专业团队甚至跨地域的专家，有很多分工协作，而不是律师一个人准备招投标文件。最后是知识共享问题。金杜每位律师都将自己在工作中积累的经验放到Know-how 管理系统中，经验可以复制，知识可以共享。目前我们有大概5000万份资料，从拿客户到做业务，律师都可以借助平台的优势去发展。”
合伙制律师事务所的发展路径契合团队发展，但却对律所规模化发展产生了一定制约作用。当合伙人数量规模过大时，合伙人之间的联系变弱，大家可能彼此不熟悉甚至于不认识，合伙人与平台之间的联系变弱，缺乏投资和回报的概念，合伙人也就随时可能离开。以中台来构建律师与律师、平台与律师之间的连接点，邦信阳中建中汇已经探索了一段时间。
赵亮波
上海邦信阳中建中汇律师事务所管理合伙人
上海邦信阳中建中汇律师事务所管理合伙人赵亮波律师介绍：“中台这块邦信阳中建中汇已经有了几年经验，但仍在探索过程中。从2019年开始，到目前中台建设进一步完善，通过打通内部信息壁垒，建立健全相关信息采集与数据库，为律师提供智能、共享的工作平台，支撑律所新业务、新领域、新方向的快速突破，并在知识成果、案件研究、品牌宣传、荣誉评级、人才培训等方面做到资源共享，促进总所、各分所之间的相互交流与学习。基本上所有需要的东西都用中台给予支持和赋能，律师只要做强客户端口的服务，其他所有几乎都可以在平台上获取，因而可以在严格分工、各司其职中提升各部分质量。我们期待实现的是构建一个非常舒适的支持律师的环境，在平台、运营、律师事务所、律师之间构建出不可切分的关系，这种关系或许可以成为未来规模化发展的平台和律师之间建立黏性的良好方式。”
邦信阳中建中汇主任杜爱武律师由“中台如何落地”引出目前律所普遍面临的现实问题——成本资金、平台归属、利益分配、长期投入、价值认同、团队壁垒等等的阻碍。
说到底还是利益分配关系与平台依赖程度。
智合主编、智合研究院首席评论员李俊辰认为：“首先中台建设、平台建设本质上是一个组织行为，影响这个行为最根本的因素就是组织化程度。组织化程度是一个表面现象，背后的本质是律所内部的利益关系。利益关系绑定程度高，大家心往一处想，律所的组织化程度就高。律所内部的利益关系主要有两方面的影响因素：第一，利益分配关系。第二，律师对律所这个平台的依赖程度。现状是大部分律所实行提成制去中心化的分配模式，这种现状下如果平台本身不能为律师的发展提供很好的支撑、创造很好的价值，那么律所内部的利益关系一定是松散的，组织化程度也是松散的，平台建设也会遇到阻力。中台是双向赋能，律师不支持很难运作下去。”
问题六：律所的市场化？
律所和企业存在很大区别，没有办法通过广告、市场宣传的方式拿到案源，增加生产效能。倪伟律师从品牌活动、前沿研究等方面分享了虹桥正瀚的“突围”做法：“虹桥正瀚的客户关系部，便是倒过来进行营销。销售当中有一个很好的销售方法——专家顾问式销售。虹桥正瀚有一个长期坚持的品牌，叫私享会，邀请客户或者潜在客户到事务所和大家分享最前沿的研究、办案心得、工作方法，包括同行当中他们碰到的问题。活动不会马上带来任何效应，甚至会贴钱。但是可能两年以后，其中一个客户说听过我们的课程，现在碰到问题，觉得你们很专业来咨询你们，就可能促成一个大单。除此之外，我们会写很多专业文章，尤其关注前沿研究，这对间接获客也有帮助。但市场活动同时也面临一系列的问题，比如团队研究能力，比如团队分工矛盾，比如后续案源分配矛盾等等。”
因此又回到最根本的问题——分配问题上。
在处理专业重合问题上，建纬应该比较具有发言权。邵万权律师：“确实在很多律所眼里，建纬的定位相当于一些大所的房地产部或者不动产部的概念，但我们内部其实是有比较多的细分板块，除了传统的建设工程、房地产之外，也向大的建筑行业的领域上下游做拓展。细分专业，主要有三方面的考量：一是避免内部过于集中在某一两个传统房地产或者建设工程的板块内耗；二是注重专业细分有利于在整个行业脱颖而出，形成专业性、前沿性、独创性、领先性；三是有助于培养青年律师。”
如果细分专业仍然出现专业重合的情况，合伙人应当如何分配案源？仅凭事先约定或者“以强让弱”，能否使人信服？能否避免利益冲突？
平台的投入只有合伙人一个来源。但并不是所有人都愿意出资投入平台建设，尤其是中台。如何提升投入的利益共享，如何让投入的合伙人感受到平台投入的价值？
赵亮波律师分享了邦信阳中建中汇的实践经验：“4年前我们增加了合伙人分级制度，分为权益合伙人、非权益合伙人。目的有二：一是在权益合伙人层面做公司化分配机制的试验田；二是，我们在创收门槛基础上征询自愿原则，愿意对事务所进行投入的加入权益合伙人。投资是长期的且有回报的，我们建立了权益合伙人综合贡献奖的绩点安排，每年进行投入累计，当离开事务所不做权益合伙人的时候或退休的情况下，这个绩点仍然可以递延十年作为事务所分红的回报。”制度仍在完善，邦信阳中建中汇还在努力探索之中，但第一步算是迈出去了。
问题九：未来如何突破，平台需要投入什么？
倪伟律师认为信息化系统、律师计时等方面仍需持续投入，“目前我们已经做到可以用一个手机操作整个事务所的事务。包括财务系统、文档系统，包括我们所有内部的管理，用章、开发票、业务立案、案件承办、内部协同等，都可以完全在一个手机上做。”
“建纬目前除整个总分所管理方面的自我完善和提升之外，也在考虑结合整个法律行业、法律服务市场的发展，进行一些新的投入和探索。我们从2017年开始探索一些AI合同文本、合同范本，包括招投标等文件的审查，通过人工智能的方式介入，我们也在持续做前瞻性的投入。”邵万权律师分享。
赵亮波律师：“我们在中台部分主要投入的，就是律师需要但并非只有律师能完成的部分。核心是两个，效率和质量。邦信阳中建中汇这几年在律所发展过程当中很大的投入是在科技方面，这是未来提升效率和律师办案质量非常重要的一个点。这几年邦信阳中建中汇把专业的事交给专业的人，我们完善中台，我们和法立方合作，我们探索尝试：包括AI找律师，包括AI测试案件审判结果——客户把相关数据填进去最后生成一个结果，利息怎么计算等等。我们今年还要投入关于标准化产品模块化，以上都是我们目前科技方面投入的。这应该是我们在未来律所发展当中弯道超车的机会。尽早在这个方面有投入，就会有一些经验和产出。”
