从1995年“中建”诞生，到1998年“中汇”创建，再到1999年“邦信阳”设立；从三家各自发展、多方载誉的专业强所，到经历2010年、2014年两度“强强合并”后的跨越式发展；25年间，邦信阳中建中汇始终在探索与追寻成就一家卓越的律师事务所。

太多的人来到或来过这里，将生命中的某段韶华永久地镌刻在这里。那些有关青春与理想的日子，那些付诸信念、情感、智慧、汗水的人或事，凝聚成了邦信阳中建中汇的历史，流淌在邦信阳中建中汇的文化血脉里。

回首向来拼搏路，让我们一起听TA说。

2000年的夏天，我还在学校读大三，课间突然被老师点名叫到办公室，说有一家律所的合伙人要给我面试。好在大一到大三的寒暑假都没闲着的我已经在两家律所和中院实习过，于是顺利地通过了面试。紧接着，同学们帮我一起查询，发现这是一家成立于1995年的首批合伙制律师事务所，以房地产业务为特长、综合排名在上海十几位的优秀律师事务所。带着同学们羡慕地目光，我开始了在上海中建律师事务所（“中建所”）的毕业实习。

毕业实习期间，每天最期待的便是合伙人带我们出去开庭、见客户，而最为苦恼的则是每位合伙人和律师交办的工作要求都不一样，时间上可能还有冲突（当时中建所实行的是公共助理制度）。闲暇之余我会把未归档的案卷归置得整整齐齐，因为丁老师（当时中建所主任丁晓文律师）说，早年律所还没有电脑时，他们就是通过打印前辈的工作底稿进行学习的，在当时电脑数据未共享、案例未公开的情况下，归档着实是一个快速接触律师实务和学习的有效途径。很快，我掌握了各位合伙人的工作习惯、以好记性和快笔头取得了各位合伙人和律师的信任，毕业后无缝连接地被中建所留用，还兼任了合伙人机要秘书的职务。

对比之前实习过的两家律所，我发现中建所的几个明显不同。

一是在专业上，中建所的房地产领域优势明显：2001年律所就推出了“房地产全过程法律服务”，即为开发商从拿地、建设、销售、物业管理等各个环节提供“一站式”法律服务，一个项目通常可以做两三年，律师费也基本都是上百万，在当时已算相当可观。此外，中建所还特别擅长处理重大疑难纠纷，代表政府处理烂尾楼项目，平衡各方资源成功为“东晖大厦”、“文新报业大厦”项目提供专项法律服务。

二是在分配模式上，在我加入中建所时，律所合伙人的分配模式就是一体化的。客户是整个律所的客户，合伙人根据事先商定的比例分配收益，助手和办公成本都是公共成本，甚至连合伙人使用的车辆费用都是事务所统一报销的。这种分配方式在当时是不多见的，好处也非常明显。现在回想起来，这应该就是公司制律所的雏形，合伙人之间可以形成合力、发挥各自优势、内部分工。当时，这种分配模式使得律所处于高速发展态势，在很长的一段时间内律所的客户、创收都在成倍增长。

三是在制度层面，例如当时中建所也有良好的业务学习制度，每一两周合伙人和律师就会聚在一起学习新的法规、讨论案例，这对于所内年轻律师的成长非常有利。但是，任何制度都有弊端，一体化的优势在于前期发展较快但当发展到一定程度时，人员和规模会受到制度的限制。而这也为中建所后来选择的合并发展道路埋下了伏笔。

2004年，我因结婚生子，主动申请由律所指派到一家知名房企担任法律顾问工作，经历了该企业高速发展、各处拿地设立项目公司并至香港上市。2006年，我考了个研究生，此后，我边读书边孕育宝宝并慢慢发展了自己的客户。

2011年，得知中建所与上海中汇律师事务所（“中汇所”）合并，并搬到了康定路（离开我家步行十几分钟）办公，老中建的合伙人说，离你家那么近，还不赶紧回律所上班，于是我立马“归队”了。合并时，中汇所的律师人数比中建所要多，还有一支强大的行政团队，律所人数规模一下子增长了好多。归队后，我发现中建所的老同事已经和中汇所的律师们打成了一片，我也快速认识了一群新的伙伴。如果说原来中建所的文化有些小资，那么中汇所的文化我感觉是更多元和积极进取。每周一晚上的分专业小组业务学习、与各大高校合作的新生律师学院、辩论赛、金种子计划、足球队、篮球队、养老基金，律所给人感觉活动多多、在一幢小楼里自娱自乐、热闹非凡。

这次合并带来的影响是明显的，其中重要的一点是，中建所原来所采用的一体化分配制度被打破，改为了由合伙人牵头的团队制分配方式。这一重要的改变直接带来的效果是，原来已经享受到高速增长福利的合伙人变得不再那么安逸，而开始进入第二次创业的状态，也有一些年纪较长的创始合伙人开始把客户和业务慢慢交接给了年轻的预备合伙人。这让原先在一体化下很难看到未来发展方向的年轻合伙人看到了希望，他们卯足了劲地做业务。后来有一次，律所内部的一次激烈地辩论“律所是否应该施行狼性文化”将这个问题尖锐地抛到了台面上。说实话，我当时刚回归律所不久，对于这个辩题的题目本身内心还是有一些抵触情绪的，一方面，当时律所和律师业务的竞争还没有现在那么激烈；另一方面，满脑子都是原先中建所开开心心赚钱的画面。但时隔几年之后，我也深深体会到外部竞争的激烈真的由不得我们悠闲。

2014年律所又与上海市邦信阳律所事务所（“邦信阳所”）合并，邦信阳所的合伙人和律师主要做涉外业务，大多有国外留学背景，合并后律所一下子变得洋气了许多，搬到了外滩高大上的写字楼，合伙人聚餐采用冷餐会的形式。我手上客户的涉外业务也很快和邦信阳的合伙人合作开展起来。那时，正好我的孩子也大了，眼看着律所规模越来越大，合伙人越来越优秀，自己也不甘落后，深耕2008年就看好的商业地产法律服务业务，与律所、客户、团队共同成长。

2016年的一天，我正在天津开展一个房产项目的尽调工作，突然收到律所的一封邮件，说要改选管委会并将我也列入了管委会成员的候选人名单中。当时觉得非常突然，因为在此之前，我基本就是蒙头做业务，并没有太多考虑律所管理的问题。但之后，律所的几位创始合伙人说想要让更多年轻人参与到律所的管理中，并最终由大家选举决定，让我不要轻易放弃这次机会。我征询了丁老师的意见后，也就听之任之，没想到最后很荣幸地被选上了。

之后一段时间，我开始慢慢了解律所的管理并发现，要保证一个律所正常运行涉及到很多事务。律所管理板块下设业务促进中心、品牌建设与战略发展中心、薪酬与考核管理中心、规则规划与风险控制中心、运营管理中心、分所建设中心、文化建设中心等，管委会成员每人负责一块，我负责规则规划与风险控制中心。刚进入管委会时真的有点懵，初步梳理后发现律所合并先后有上百个制度，而较为复杂的章程修改、利冲和投诉都在规则规划与风控中心的工作范围之内，于是赶紧向律所的创始合伙人陈午雄律师和王家德老师求助，在前辈的支持和帮助下、在一件一件具体工作中渐渐找到些感觉。

我在参加智合举办的律所领导力课程中和其他律所的主任、管理合伙人进行交流后发现，如今的邦信阳中建中汇所已经形成了自己的特色，除了我们的名字是全国最长的以外，我们将合伙人进行了分级：权益合伙人承担律所成本，非权益合伙人采取高提成模式；我们提倡律所是为律师服务的：用中台建设为律师赋能；我们立足专业、适度发展规模：律所确立了重点发展的专业板块；房地产与建筑工程、商事争议解决、反正不正竞争、基金等金融业务、知识产权、破产（我们是上海市高院评定的一级破产管理人资质）、刑事业务等；我们以团队制为主，部分大团队内部实行公司化改革。这几年，我们吸纳和包容了越来越多优秀的团队和合伙人加入，甚至做了一些在线法律服务和法律与人工智能结合的尝试。相对年轻的管理团队承载着老一辈合伙人对我们的信任，并在律所全体人员的努力下走出了一条独具特色的道路。这几年来，事务所创收连年攀升、疫情期间也不例外。每位合伙人有自己的个性和特点，却都能在律所的平台里各得其所。

我曾无数次地问自己，我们的律所有何特色又将走向何方？最后发现想固然重要，但比想更重要的是如何去做，尤其是待在原地想不如边做边想。律所管理本来就没有唯一答案（每个律所都有自己的文化和历史），这几年来，我们努力将律所打造成一个为大家提供能安心做业务、有专业合作和交流的平台，脚踏实地地一步一步往前走。我们相信，律所作为专业机构，其生命力在于留住专业的人做专业的事，我们以专业为本务实进取、我们希望律所和律师能共同成长，我们志在远方！

2020年9月7日

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