邦信阳律师事务所

律师制度恢复四十周年特辑 | 律所管理制度之探索

2019-09-27

编者按

至2019年9月，中国法律服务行业已走过40年，随着中国经济与社会的快速发展、中国司法体系的日臻完善以及中国特色社会主义法治建设的不断推进，中国法律服务行业飞速发展。值此律师制度恢复40周年之际，上海邦信阳中建中汇律师事务所市场部搜集多方素材，与多名资深合伙人、律师展开对话，共同回顾行业发展历史，探讨行业热点问题，展望未来发展。

本期我们聚焦律所管理，重点关注一直以来困扰律师行业发展的律所管理难题：如何才能做好律所管理，顶尖律所核心竞争力在哪里，什么样的管理制度才能推动一家律所持续快速发展并走向卓越？

律所管理，始终是一个难题

从1979年律师制度恢复伊始设立的“法律顾问处”，到1984的“律师事务所”（以下简称“律所”）；从1988年司法部下发《合作制律师事务所试点方案》，到1993年第一家合伙制律所诞生，再到2008年合作制律所退出历史舞台转而尝试特殊普通合伙制律所，律师执业机构的组织形式几经变化，到目前形成了合伙所（普通合伙/特殊普通合伙）、国资所、个人所三种形式并存的基本格局。

据司法部2019年公布的数据显示，截至2018年底，全国共有律所3万多家，其中合伙所2万多家，国资所1100多家，个人所9140多家。在这3万多家律所中，其规模大小不一，其中律师10人以下的律所1.9万多家，占62.37%；律师10人（含）至30人的律所9300多家，占30.37%；律师30人（含）至50人的律所1200多家，占4.16%；律师50人（含）至100人的律所570多家，占1.87%；律师100人（含）以上的律所260多家，占0.88%。

从上述数据中，我们可以窥见现阶段我国法律服务市场主体尚处于发展中阶段，规模化和体制改革尚在进行中。而对于正在发展中的中小型律所而言，一方面并没有必要大张旗鼓地设计综合管理模式，低成本的简单管理方式足以维持事务所的运营；另一方面，目前市场上可借鉴的中国律师事务所的成功管理模式还比较少见，多为大型律师事务所对发达国家律师事务所管理模式的借鉴和尝试。这些大型律所的数量占比并不高，多数集中在北上广深等律师行业发展较为快速的城市或地区。虽然他们在管理方面不断探索并积累了若干有益的经验，但并没有对“在中国市场如何做好律所管理”这个命题得出可复制的操作方案，这仍是横梗在所有律所管理者们面前的一道难题。

“律所管理难”的本质

从公开或不公开的一些资料中，我们了解到，律所管理的困难似乎是全方位的。问题来自各个方面，大到机制体制，小到成本人员。

律所管理受限于发展所处阶段

在上海邦信阳中建中汇律师事务所主任徐国建博士看来，律师的职业具有“亦和非”的特质，而兼顾、平衡“亦和非”，不仅是律师个人在其职业生涯中所必须面对的，也是律所管理者在经营管理律所时所不能回避的。例如，律师具有“亦匠非匠”的特质使得律师行业需要在小手工作坊与现在企业之间做好平衡与跨越。

律师职业最早的形态是匠人，通过“师徒传承”的匠人方式培养，律师执业机构发展最初形态其实是一个“手工作坊”。而现代意义的律师行业自14世纪以后随着培养律师的法律教育制度形成才逐步发展起来。20世纪70年代，随着全球经济一体化的快速推进，律师制度在欧美，尤其是在美国取得了巨大的发展，几千人的大型律所开始崭露头角，执业组织形式开始变得丰富多彩，有单独执业、合伙、有限合伙、有限责任合伙、有限责任公司、有限责任有限合伙和专业公司等。得益于执业机构组织形式的多样化，美国的律师行业发展迅速，并发展形成了许多先进的律所管理模式。可以说，实现了从小手工作坊到现在企业的发展与跨越。

相较而言，我国律师行业发展的历史短暂，目前仍处于发展的初级阶段，还未发展形成机制健全的现代服务业。在制度层面上，我国现行《律师法》规定，非公有制律所的组织形式仅有合伙、个人两种，形式较为单一。在这种单一的组织形式下，律所的管理模式及方法较为受限，弊端明显。在目前为数不多的国内中大型律所中，有些已经开始探索管理模式的改革，但其体制大多数还是非公司制的、费用分摊型的初级合伙，由每个合伙人带一个独立核算的小团队，这实际上还是以“手工作坊”为创收单位，与发达国家律所的系统管理在本质上有相当大的区别。

即便以发展较为靠前的北京与上海为样本，小型律所占律所总数的绝对数量仍是一个基本现实。截至2018年底，北京共有律所2570家，拥有10人以下律师的律所1852家，占总数的72.06%；上海共有律所1605家，拥有10人以下律师的律所占994家，占总数的61.93%。这些数量众多的小型律所不仅规模小且基本上由一个“老板”控制，仍然只能采用“手工作坊”的管理模式。

管理者与被管理者的特质对律所管理是一种挑战

律师本身的职业特点就带有独立性和强势性，被管理者为律所提供创收，有一定的话语权；担当管理者的律师则受困于自身业务，在工作精力和时间上分身乏术。管理者和被管理者对于律所管理模式的发展本身就是一种挑战。

律师“亦商非商”的特质使得管理律师充满难度。

徐国建博士回忆说，上世纪80年代末90年代初，他在欧洲留学和工作，听闻西方法律服务市场流传的一种说法：律师，尤其是律所合伙人，几乎都是企业家（entrepreneur）。当时的徐国建博士不甚理解，因为同时期的国内律师可谓还是“吃皇粮”的公务员，与企业家完全没有关联。

改革开放后，律师业是最先改革和对外开放的现代服务业之一。如今律师机构以合伙制为主，合伙律师们完全习惯了像商人那样自负盈亏，拓展业务，发展律所，招聘员工，承担企业责任和社会责任。管理，对一群具有“个体户”特质的律师来说是有一定难度的。一方面，律所即使不进行管理，似乎也可以依靠律师的作用正常运营；另一方面，面对一群具有强势话语权且个性多样的律师，许多传统的管理手段与方法仿佛“失灵”了。

而对于律所管理者来说，律师“亦商非商”的特质亦使其要不断在业务与管理之间做好平衡。我们了解到，律所合伙人的身上往往肩负着“业务骨干”和“管理责任人”的双重身份，他们既要兼顾业务，不断增加创收收入，同时又要兼顾律所的管理事务，而时间是有限的。在管理事务上花费的时间精力越多，对发展业务的影响越大，对经济收益也愈加不利。如何平衡管理与业务之间的权重，是许多参与律所管理的合伙人所困扰的问题。

管理者关心的几个核心问题

杜爱武律师：

“其实律所的管理可以说很简单，即使你不去管它，它也能够运转的很好。律所里的每个人都有自己的目标，有自己的计划，而他们的行动能够推动事务所持续运转。但是律所管理困难的地方也在于此。如果律师们忙于实现自己的目标，以自己的利益为先，而对律所的文化、运营目标和成型的管理制度缺乏认同，此时的律所就只是沦为了律师们的办公场所。这样的律所肯定不是我们所向往的律所，不是真正意义上的律所。”

梳理完“律所管理难”的底层逻辑，如何设计律所管理制度也存在着各种问题。上海邦信阳中建中汇律师事务所管理合伙人杜爱武律师认为，律所管理的核心难题主要体现在这样几个方面：

如何做好收益分配

在合伙体制下，律所与合伙人之间、合伙人与合伙人之间的利益如何分配始终是一个难题。不同律所进行不同的探索，由此也会形成不同的管理模式。

律所与合伙人的分配，一般称为一次分配。由于一次分配的不同设置，相应地存在律师可获得高提成比例的“提成制律所”与律所留存较多收益的“公司制律所”的分野，前者可激发律师个人的能动性与活力，后者可在律所平台建设及发展布局等方面显示出更多优越性。从历史上看，二者均不乏一些较为成功的案例，但是如果朝前看，二者的弊端却也都十分明显。

律师与律师的分配，也称为二次分配，是相较于一次分配而言的，其主要功能是配合一次分配进一步平衡律所内部不同合伙人之间收益分配。由于个人背景、能力、执业年限、从事业务领域等方面的不同，各个合伙人创造的业务收益及价值各不相同，如何平衡不同合伙人之间的收益分配，哪些因素应当纳入评价指标，这些均拷问着律所管理者的智慧。一般而言，由于在一次分配中为律所留存了较多的收益，“公司制律所”可以在二次分配中有更多作为，可以结合律所自身具体情况并将包括合伙人的历史贡献、管理贡献等纳入评价体系，形成一套精细化的“计点制”分配模式，以平衡不同合伙人之间的收益分配。

如何做好多元价值的民主与集中

除去收益分配模式及具体机制的选择，如何做好律所内部多元价值的民主与集中，防止由于合伙人之间的“价值撕裂”导致律所最终走向分裂甚至灭亡，也是律所管理中一大难题。

在律师行业内，律所分分合合的例子并不鲜见，有人甚至戏称这是律师行业的“新常态”。出现这种现状这主要是因为律所内部存在多元价值，不同合伙人之间的价值及利益诉求不一致甚至冲突，而律所内部又缺乏主导价值观引导以及一套成熟的价值集中体系所导致。

杜爱武律师认为，律所应当是一个开放包容允许不同观点与意见存在的地方，应当允许律师发出他们的主张，因此律所平台的管理应当始终是开放、透明的。但与此同时，他也坦言，在律所管理的过程中，如果实现民主集中会直接影响决策的形成，降低决策效率，甚至会使管理陷入僵局，这种现象在中等以上规模的律所中很容易出现，在管理层缺少威信及魅力的时候尤其明显。

如何做好律所的知识管理

法律服务由律师提供，其中需要律师调用法律知识、执业经验、办案技巧等各类知识。这些知识大多存在于每位律师的大脑之中，是一种隐性知识。从目前看来，隐性知识的储量占到了律所知识存量的绝大部分。隐性知识一方面需要通过个人经年累月的学习与实践方才获得，弥足珍贵；另一方面具有隐秘性与专属性的特点，不利于传播与推广，一旦失去往往造成不可磨灭的损失。因此，为减少他人获得这些隐性知识的重复成本，避免因律师离职给律所造成的知识资本流失，有必要对这些知识进系统性地管理，建立确实可行的知识管理机制。

但是这一基本共识在实际操作却面临重重困难。首先，律师将这些知识从抽象到具体进行整合，其中需要耗费大量时间和精力，而律师们往往更乐于去开拓业务；其次，律师完全可以通过其他方式将知识转化为个人收益，如果律所不能提供合理的激励政策，很难鼓励律师们共享自己的隐性知识；最后，一个完整的知识管理体系是最关键的一步。如何引导律师在执业过程中将知识进行整合，做好知识产品的管理和营销，如何将知识产品转化为实际收益并使收益最大化(包括品牌建设)。除了管理高层，律所需要一个专业管理团队去处理这些问题。

律所管理，路在何方？

问题存在就要解决。对于律所来说具体的解决方案千百种，但关键是要需要寻找一套适合自身规模、业务情况和运营目标的管理制度。

创新管理模式

针对前述提及的收益分配的问题，近几年，许多律所不断尝试进行内部收益分配制度的改革。以邦信阳中建中汇为例，事务所引入了“半公司制”及“合伙人分级体系”，以降解律所与合伙人之间、合伙人与合伙人之间在收益分配上的天然矛盾。

在“半公司制”的架构中，邦信阳中建中汇采用的是平台建设公司制与业务团队激励制相结合的方式，具体安排为：第一，给平台留出较为充足的预算，为平台发展做长远规划及投入，推动律所的发展；第二，在平台壮大的同时，通过多方举措支持与反哺个人及团队的发展；第三，给个人及团队留出足够的能动空间，做好激励，不做“全公司化”的捆绑。通过专业、文化、品牌等将个人及团队凝聚至平台。

“我们的道路看起来多少有些‘中庸’，是条中间路线，但却是结合邦信阳中建中汇的实际情况做出的，也确确实实地解决了很多实际问题。在现有的合伙制下，绝对的‘公司制’与‘提成制’道路都可能把律所引向困境，先前通过该两条路径发展起来的律所，其成功是有其特定历史机遇与条件的，现在如果完全遵循老路基本就是一条死路。”杜爱武律师如是说。

“合伙人分级体系”改革是邦信阳中建中汇最近两年的改革重点。据负责该项改革的上海邦信阳中建中汇律师事务所管委会合伙人赵亮波介绍，改革的目的是进一步优化律所内部合伙人之间的关系，兼顾不同价值及利益诉求的同时，进一步集中管理与决策权。据其介绍，根据该项改革，律所内部允许不同的合伙人存在不同的利益诉求，并通过制度将这些诉求的实现路径加以明确，尽可能让每个位合伙人都可以根据自己的目标与规划选择不同的发展路径。

与此同时，律所在战略层面凝聚共识，形成核心价值观，并通过制度安排鼓励和引导合伙人参与管理，从而集中管理与决策权能。

“我们结合自身的情况做了许多定制化的安排，我们始终认为适合的制度才是好的制度。同行们也是根据自身的情况对管理模式进行调整的。”赵亮波律师说。

学习借鉴先进管理模式

在探索律所管理的道路上，除了诸如前面说到的针对自身问题的改革创新，更多的还是要学习借鉴律所管理的先进经验。美国是律师行业发展较为成熟的国家。与美国相比，中国法律服务市场在总创收、占GDP比重、从业总人数占总人口比例都有较大差距。对中国法律服务从业者来说，“美国模式”确实是一个很好的学习对象。

美国头部律所的成功经验

智合研究院在《2019中国法律市场观察》中发布的《顶尖律所的六大制胜法宝——以美国头部所为例》一文中提到了美国律所在三个维度上的“制胜法宝”。中国律所也从可以这三个维度切入，不断探索设计贴合自身发展定位的管理制度。

第一，在目标和规划层面，顶尖律所都有清晰坚定、一以贯之的战略。着力于打造深入人心，脍炙人口的差异化品牌。

根据自己的市场定位设定一个合适的目标，是管理律所的第一步，只有目标明确，律所在经营过程中才能有侧重地选择重点发展领域。避免用力过于分散，反而造成没有特色专长与其他律所竞争的局面。有些律所索性专注于某一个或两个领域，并在这些领域中成为强者，这样的发展战略也有不少成功的案例，如全球知名的昆鹰律师事务所，该所在18个法域拥有800多名律师，在四大洲九个国家设有办公室，但是所有办公室都只做一类业务——争议解决，迄今为止三十余年从未改变，并在世界市场上获得了“诉讼帝国”的美称。

第二，在制度和执行层面，顶尖律所往往尊重和挖掘管理价值，并不断在制度层面、技术层面追求创新，以迎接未来的法律服务市场发展趋势。

如前文所述，由于合伙人肩负管理和拓展业务创造营收的双重任务，在时间和精力的分配比例上往往会忽视管理。在一个合格的管理制度中，管理层合伙人就需要调整自己在管理事务和业务之间分配的时间比重。业务固然重要，但完善的管理制度是事务所发展业务的基石，这一理念应当扎根于管理合伙人脑中。另外，管理层合伙人还应当积极学习管理方面的知识，时刻关注市场变化趋势，以便及时对律所战略布局做出调整。

为解决管理和执业之间的矛盾，“职业经理人”制度应运而生。该制度即将律所管理事务交给外聘非律师的管理专业人士处理。目前在中国市场上，已有许多大型律所采用“职业经理人”制度进行管理，有效解决了传统律所主任“业务管理两手抓”，时间精力难以平衡的问题。另外，在该制度下将决策权和执行权分离，能更好的形成民主决策，也更有利于律所在制定战略时更加客观高效，避免某领域合伙人更注重自身领域发展的情况。

第三，在落地层面，顶尖律所往往紧抓两大核心资产——人才和客户，拥有完善的人才晋升和激励机制，成功将客户资源从个人化向律所化转型。

人才晋升和激励机制的完善与否，决定了一家律所是否拥有可持续发展的能力。倘若一家律所没有为所内律师提供好的晋升空间，很可能面临人才流失的风险。尤其在日益壮大的中国法律服务市场中，法律专业人才的职业选择越来越多元，企业法务、法律科技公司、合规咨询公司等岗位也纷纷向优秀法律人才抛出橄榄枝。律所要留住优秀法律人才，就要给出足够的诚意。

客户资源的律所化也是律所管理的关键。在传统的法律服务中，是以律师个人名义对外执业，客户源掌握在律师个人手中。这对律所这个组织的持续经营带来客户流失的风险：客户认准的不是律所的品牌形象，而是律师个人的业务能力或人际关系。律所和客户之间需要形成信任纽带，以律所的品牌和影响力去吸引客户，让客户成为律所持续发展的重要资源。现已有不少律所以客户为导向，将客户签约和客户维护分开管理，在面对潜在客户，进入投标环节时，从事务所层面组建合适的律师团队，这可以打破地域和团队限制，以满足客户需求为先；客户维护部门则制定统一文本和提供法律服务时的规范要求，为律师团队提供支持和考核，并进行后续回访，根据客户反馈有针对性地提升事务所服务质量，梳理事务所的品牌形象。

其他行业的成熟方法

杜爱武律师

“作为一家综合性领先律所，要避免自己陷在强势领域里，而忽视自己的弱点和盲点。发现弱项和盲点后跟进资源，根据市场需要和政策变化及时调整，只有这样才能够让综合性律所的各领域实力达到平衡，这对一家律所的健康成长来说是非常必要的。”杜爱武律师如是说。

除了自身所在市场的成功经验外，其他行业中的优秀企业也有面临着类似的管理问题，他们的管理模式也是法律服务市场可以学习的对象。

上个世纪80年代后期，美国创建了卓越绩效模式（PerformanceExcellence Model），并在世界级企业身上运行成功。该模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具，源自于美国波多里奇国家质量奖的评价准则，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营管理绩效。这一制度在国际大型企业管理中比较常见，其中施乐公司、通用公司、微软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用“卓越绩效模式”取得出色经营结果的典范。

“卓越绩效管理模式”是全面质量管理的一种实施细则，是对以往全面质量管理实施活动的标准化、条理化和具体化，是一种综合的组织绩效管理方式。其通过领导、战略、顾客、员工、测量分析与知识管理、运营及结果七个方面对组织进行系统化的管理，通过七方面的相互作用带动组织迈向卓越。

为了推动律所管理的水平的提升，在律所2014年合并发展的重大历史契机，邦信阳中建中汇就借鉴了国外企业的成功经验，创新性导入“卓越绩效模式”，并持续改进，建立起了较为完善的质量管理体系。事务所为了提供专业、高效、优质的法律服务，制定了标准化的法律服务流程，辅以严格的流程管理，形成了以业务流程标准化为轴，以人员标准化为辅弼，以成果标准化为检验和修正的参考，通过三个“标准化”保证优质的法律服务质量。事务所还在包括人才培养、团队建设、服务质量、知识研发等在内的各个方面，构建起了科学、严密、覆盖全面的先进质量管理体系，并在实践中不断创新完善。

“卓越绩效模式”这一由评价到改进、创新再到评价的循环过程，将持续地推动律所核心竞争力的提升。在应用这一模式以后，邦信阳中建中汇的综合能力得到了很大的提升，并不断开发新领域的业务。“卓越绩效模式”在律所中的应用也得到了认可，于2018年获得“第二届黄浦区区长质量奖。

“学习、借鉴、探索、创新、发现问题并持续改进，是每一个成功企业，以及成功律所所具备的素质。律所管理始终是一个重要的课堂，在运营事务所的过程中，我们发现，只有将管理制度落实到每一个细节，才能让律所内部形成统一的发展目标和事务所文化。而文化是一种群体精神，当大家步调一致，就会出现这样的精神，推动我们在既定战略中走得更远。”杜爱武律师补充道。

长按下图识别二维码关注我们

本文仅作为交流学习之目的使用，文中观点不代表本所立场，亦非作者的正式法律意见。本文系邦信阳中建中汇律师原创文章，转载请完整注明作者信息及出处。

点击“阅读原文”，登录邦信阳中建中汇官网了解更多资讯

上一篇: 律师制度恢复四十周年特辑 | 中国法律服务业务发展

下一篇: 律师制度恢复四十周年特辑 | 中国法律人才市场变迁